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如何把事情一次就做对 ?

总有许多治理者诉苦自己的团队执行力差 ,老是需要返工 ,甚至要治理者自己亲自上手才华完成。团队成员做事情的乐成率低 ,肯定会让团队的整体效率大打折扣 ,同时很有可能导致团队绩效也无法准时完成。

可是 ,诉苦是解决不了问题的 ,我们需要教给团队成员一些技巧和要领来资助他们提升完成事情的乐成率。一旦员工掌握了合适的要领能够一次性做好事情 ,治理者就能把自己解放出来去处理越发重要的事情。
 
想资助团队成员提供事情的乐成率 ,治理者可以从以下四个方面入手:
 

01

明确目标

 
许多治理者就是因为听“目标”这个词太多了 ,反而忽略了目标的重要性 ,因此更多的关注员工的细枝末节而忽略了让员工关于目标有清晰的理解。治理者在与员工相同目标上花的时间越少 ,员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
 
如果治理者只是让员工垂头拉车 ,却不让员工抬头看路 ,那么很可能做了半天 ,都做不到点上。明确目标 ,就是让员工真正明白做到什么水平这个事情算是做成了 ,哪些方面应该做 ,哪些方面不必做。只有想透了目标 ,才华避免你多做无用功。

 

所以 ,在明确目标方面 ,治理者至少要问员工三个问题:
1)这事做到什么水平算是做成了 ?
2)哪些方面你必须做 ?
3)哪些方面你不必做 ?
通过这三个问题 ,员工基本可以不走冤枉路 ,不做无用功。
 

02

聚焦要害

 
要想把事情做成 ,又节省精力和时间 ,抓住要害点很重要。这里所说的要害点 ,是对这个事情的偏向有巨大影响的一些点 ,我把这些要害点称为要害时刻。

 

要害时刻 ,是指那些对事情的成败有巨大影响的时刻。在要害的时刻 ,员工所做的事情就会影响整个事情走向乐成或失败。要害的时刻 ,就像是你遇到的岔路口 ,如果你选对了岔路 ,你就能顺利抵达目的地 ,可是如果你选错了岔路 ,可能就与目标越离越远。
 
“要害时刻”这个看法关于治理者特别重要 ,因为你如果能治理好员工的“要害时刻” ,不但可以资助你节省大宗的时间和精力 ,并且能够包管员工在做事情历程中不会泛起偏向性的偏离 ,大大提高他们做事情的乐成率。
 
那么 ,如何资助员工找到要害时刻 ?推荐两种要领:
 
1、相似的事情:复盘反思
 
员工在做事情的历程中 ,会泛起一些相似的事情 ,关于这种情况 ,治理者一定要启发员工去反思复盘上一次做事情历程中的得失 ,尤其有通过复盘来重现整个事情的全历程 ,识别出关于事情起到重大影响的要害时刻 ,明确让员工找到应对这些要害时刻的计划 ,才华包管这次做的历程中不出过失 ,从而提升乐成率。
 
2、全新的事情:全盘推演
 
关于全新的事情 ,虽然事情没有完全做过 ,可是做事情之前 ,治理者照旧要启发员工大致推演一下做好整件事情可能会有几个要害时刻 ,这样关于提升乐成率有巨大的资助。举个例子 ,就像你要从北京到济南 ,你应该事先或许看一下从北京到济南的高速上有几个可能让你偏离目的地的岔路口 ,明确自己在这几个岔路口需要走哪条路就能帮你快速的抵达目的地。
 
全盘推演关于让员工关于整个事情爆发越发整体化的认识有着至关重要的作用 ,同时通过推演要害时刻 ,并制定预案 ,可以让事情的乐成率大大提升。
 
在这些要害时刻 ,治理者需要让员工做好两件事:
1)做好预判 ,员工要或许推演出这些要害时刻;
2)做好准备 ,员工需要预先协调好资源或计划来预防这些要害时刻的泛起。

03

抓好开头

 
就像俗话所说:“万事开头难!”因此 ,开头往往就是要害时刻 ,尤其是在开始遇到困难的时候。

 

面对开始的困难 ,治理者需要教会员工做三件事:
 
1)心理准备:平常心态应对 ,告诉员工在开始的时候遇到困难很正常 ,不可被开头的困难给吓到;
 
2)坚持究竟:开头遇到的困难往往就是要害时刻 ,如果开头就放弃了 ,那么整个事情就已经向失败的偏向生长了 ,就像滚雪球一样 ,失败的雪球会越滚越大 ,员工乐成的几率就很渺茫了。因此 ,不管怎样 ,员工都要坚持究竟 ,想尽一切步伐来克服困难 ,把雪球推到乐成的雪道上;
 
3)善用资源:告诉员工他并不是自己孤军奋战 ,你和团队都是他的后援团 ,员工要学会找到各方的资源来克服难关 ,因为这些资源在要害时刻所起到的作用 ,往往比平时的效果大多了 ,正所谓“好钢用到刀刃上!”。
 

04

形成惯性

 
作为治理者 ,一定要清楚一点:做事情 ,形成正向惯性很重要。照旧拿滚雪球来说 ,如果你让雪球滚在乐成的雪道上 ,你需要用的力气其实很少 ,你需要做的只是给雪球一些动力 ,让它能够滚起来 ,再注意不要让雪球偏离雪道即可。
 
因此 ,你一定要让员工也明白这个原理。当员工克服了开头那些困难的要害时刻之后 ,他需要继续努力 ,让整个事情像雪球一样滚在自己的雪道上 ,形成惯性 ,这样员工离乐成绩不远了。
 
中国有句老话叫“趁热打铁” ,其实说的是同样的原理。举个例子 ,你的一个团队成员正在公司内部推动一些新的政策 ,正好有一些开端的结果做出来了 ,那么说明员工的雪球已经开始滚在正确的雪道上了。
 
这时你一定要告诉员工 ,他需要给雪球一些惯性 ,让它继续向前滚。因此 ,员工一定要利用这些阶段性的结果来给公司的各个部分鼓劲 ,给他们以信心 ,同时你还可以资助员工利用阶段性结果给治理层信心 ,并向治理层拿到更多的资源来支持 ,包管员工所推动的政策有更大的惯性 ,坚持在正向的惯性雪道上。

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